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大众保险张兴:从裁判员到运动员差异化抉择寻求新突破

2020-03-04 14:13:04 分类:保险知识    

  沉稳而不失锋芒,这是《每日经济新闻》记者见到大众保险公司董事长张兴时最直观的第一印象。

  张兴所带领的大众保险,无疑是最近一年来保险市场的热点公司:2011年7月,国际 “保险教父”美国AIG集团前董事长格林伯格通过其掌控的史带国际有限公司,以3.5亿元的价格成为大众保险的战略投资者,此举轰动业界;2011年底,时任江西保监局局长的张兴“转战”大众保险,再度引发媒体对大众保险的关注。

  从“裁判员”到“运动员”,如何在短时间内适应保险业强手林立的“丛林游戏”,考验着这位有着近20年保险监管经历的49岁少壮派险企掌门人。

  日前,在一次会议的间隙,大众保险股份有限公司董事长、总经理张兴接受了《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)的专访,畅谈其对中小保险公司规模扩张、差异化、特色化发展的心得与体会。

  谈竞争:

  坚持创新 差异化经营

  大众保险1995年在上海成立,是第6家全国性保险公司。

  作为新“转行”的险企掌门人,张兴曾先后担任过中国人民银行上海分行银行一处副处长、正处级监管员、中国保监会国际部副主任、上海保监局副局长、江西保监局党委书记、局长等职务。

  事实上,在加入大众保险之前,张兴已经对如何经营中小保险公司作出了自己的思考,那就是“一定要进行差异化经营”,这一看法刚好和“保险教父”格林伯格不谋而合。在继2011年成功实现大众保险 “打平盈利”之后,2012年,他又将目标紧紧锁定在“再次实现承保、投资双盈利”。

  NBD:您怎么看待企业创新、差异化经营与大众保险的关系?

  张兴:大众保险不断创新、走差异化发展道路,有中、外等几方面因素。从格老(指格林伯格)的角度来说,他做AIG董事长38年,把一个小公司变成美国以及全世界最大的公司之一,是基于不断的产品创新和差异化发展实现的。从大众保险本身来说,虽然是一家十几年的老公司,但从现在的资本规模、业务规模等方面来看,我们还是一家中小保险公司。显然,从资本、技术等方面来看,如果我们与大公司比拼手续费不具优势。在这样激烈的竞争环境下,大众保险公司如何才能闯出自己的一片天地?一定要特色经营、差异化竞争!这既是格老加入大众保险之后的要求,也是我在长期保险监管岗位上思考的结果。在这一点上,我和格老的观点不谋而合。我们思考得更多的是客户需要什么样的产品?客户需要的产品,我们自己能开发就自己开发。如果我们想要开发的产品,技术上不够成熟、或者说承保能力不够的,就找“纽约”。这样的话,可以把中外优势结合起来,形成合力。当然,现阶段我们依旧处于“磨合阶段”。

  NBD:大众的“创新”与其他公司的创新有何区别?

  张兴:举个例子。我们最近推出的“见义勇为”保障计划,有好几个发起单位。他们曾经找过多家保险公司,有寿险公司也有产险公司,有中资公司也有外资公司,但这些公司由于各种原因都没有“接受”合作邀请。和我们一接触,我们首先认为推行这个计划,不仅能进一步弘扬中华民族见义勇为的光荣传统,消除见义勇为者的后顾之忧,而且能很好地体现保险业的社会责任,提升保险业的形象。其次,对于塑造公司自身的品牌也有积极作用。我们与有关方面认真研究了它的可行性和风险之后,研发了这款产品,并把它定位为一个半公益性的产品,还未上市就收到了社会的积极响应。

  事实上,在史带国际入股大众保险后,我们已推出200多款创新型保险产品。比如“家政无忧”综合保障计划;和春秋航空合作开发的航班延误保险等;参与了一些货运险、意外健康险、工程险的竞标等。同时,大众保险已与淘宝、携程、春秋航空、海航等展开多方合作。

  总之,大众保险要突围发展,除了要做好原有产品和业务之外,还要不断开发新的产品。目前,从我们的经营考核上来说,我们每年都有业务考核的指标,外资股东考核的指标甚至更为严格。比如考核周期缩短到“周”,这样就很有压力。那就得考虑这个产品能不能卖出去,如果卖不出去,我们怎么办?那就得不断开发新的产品,以创新驱动发展。

  谈机构改革:

  管理部门大精简业务部门更细分

  史带国际入股大众保险之初,史带派了总经理麦邵斯和副总经理彭德智进入经营层,同时还有一个专家组。此后,麦邵斯因个人原因退出大众经营层,外方股东另外派出陈耀中加入管理层。

  在外界看来,在香港成长、多年在内地工作的陈耀中,更容易让管理层之间跨越语言障碍,将更多的精力聚焦在产品、技术、市场等关乎公司成长的领域。事实上,在大众保险完成股权整合后,机构改革的序幕就已经拉开了。

  NBD:史带入股后,大众保险在组织架构上有何调整?

  张兴:我们对原来的组织架构进行了一些调整。在调整的过程中,我们尽量加强业务销售部门,精简内部管理部门。比如,办公室把宣传、行政、文秘、接待、党办、董事会事务等纳入其中;又比如人力资源部、党委组织部、纪检监察处实行三块牌子、一套班子,合并起来了。

  以前公司业务部门只有车险部和非车险部两大部门,目前公司业务部门细分为车险部、意外健康险部、商业保险部等三大部门,其中商业保险部又下设财产险部、责任险部、水险部。在考核体系上,设立了利润中心制度,从以前的总体考核,细化到按照业务条线进行考核,要求每个业务条线都要盈利,激发各个部门的创新力。

  NBD:除了组织结构,在产品体系搭建上有何发展?

  张兴:去年以来我们新推出的产品有两三百个,当然有些是主险产品,有些是附加险产品。从数量上来说是蛮多的,从销售的情况来看,并不是所有的新产品都能成为主力产品。相比于寿险产品来说,产险产品更易于创新,更能迅速满足百姓消费者的需要。

  谈扩张:

  走出去有利于提高抗风险能力

  2012年,在解决了股权困扰、资本金到位之后,大众保险在张兴的带领下“二次创业”。如何通过有选择地开设分支机构,以平衡风险成本,成为张兴面临的重要问题。

  NBD:在新的分支机构设立上,大众保险有何考虑?

  张兴:设立新的分支机构,这一步是必须要走出去的。我们目前的分支机构主要集中在华东地区,但华东地区竞争惨烈,也是交强险严重亏损地区。业务越集中,抗风险能力就越弱,只有通过逐步增设机构,向中西部地区拓展业务,形成合理布局,才能科学发展、可持续发展。

  NBD:具体来说,在机构设立上如何动作?

  张兴:只能一步一步走。现在监管部门要求是,一个一个申请,一个一个审批。

  NBD:在目前的竞争格局下,各家保险公司已经基本占据了属于自己的市场份额,对大众保险来说,成长空间在哪里?

  张兴:现在很难说、也不便说我们的成长空间在哪里。我只能说,社会的需求、百姓的需要就是我们发展的目标。不同的细分客户群体,对保险产品的需求也是细分的,对中小公司来说,我们就要考虑自己的优势和核心竞争力。目前,我们已就今后的发展形成了一些思路。

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